採購執行技巧-Procurement Execution Skills

依典型採購作業流程，如講義和簡報圖示，現選取重要部份的方塊流程，計有18塊的流程，其內容簡要說明，含 :  1.1 生產管理排程 / 1.2 材料和零組件需求 / 1.3 現有供應商(QVL)及合格料號(PPL) / 1.4 貨源搜尋 / 1.5 供應商調查評估 / 1.6 樣品檢測承認 / 1.7 尋價(RFI-Request for Information) / 1.8 能力資格評選 / 1.9 正式報價(RFQ-Request for Quotation) / 1.10 下單前談判(議價+交期+品質) / 1.11 採購正式下訂單(小量試單) / 1.12 採購交期跟催 / 1.13 交貨驗收 / 1.14 不符或不良的批退貨及因應處理 / 1.15 供應商交貨績效統計 / 1.16 供應商分等和評價 / 1.17 構建「優勝劣敗」生態規則 / 1.18 建立供應商採購策略。

2.1 戰略(Strategy)，指選取價值、決定方向、選擇路線、選定時空、建立規則等概念。

2.2 戰術 (Tactics) ，指在既定策略下，努力設法達成的執行方法，偏執行力之彈性和變通。

3.1.1藉刀殺人，指利用同業競爭者的低價格，來反制高價，通常低品質，料件價格低，高品質價格較高，但採購要的是「高品質低價格」，所以先找高品質料件，若適合我方使用，再利用低品質的價格，反將高品質的價格過高。

3.1.2過關斬將，指重重設限，和改變方式下，取得降價空間，若把簡單的報價複雜化，因增加過程或節點，價格設定改變，價格要重談，因了解報價內容及參數，買方就可從中取得最低價。

3.1.3以量制價，指加大籌碼，利於談判，若買方能放大購買數量，且賣方相信，有此大數量的話，賣方價格自然會放軟，但「放大」是真是假，卻是一種藝術，又如何能讓賣方相信，長期言，所言數量至少3成以上是真的，賣方才可能在懷疑中，估且試試看。

3.1.4化整為零，指將物件展開分別報價，展開愈深愈廣，買方就愈了解，愈了解，殺價空間就愈大，甚至限定利潤幅度，如此就不會有，賣方爆利，或獅子開口情況，此方法通常可得「合理價格」。

3.1.5強制壓迫，指買方很了解，某物件的行情價，賣方很願意完成交易，其業務非老手情境下，當買方收到賣方報價單後，直覺認為價格高估，又為節省談判時間，買方採購會直接明講「目標合理價」為多少，未能配合就再見，意即類似「霸王硬上」，不要拉倒。

3.1.6長期夥伴，若賣方具特殊價值，被取代性低，或賣方產能已滿載情境下，買方是沒有談判殺價空間的，豬羊變色，買方自然退到「買到物件為先」，談判過程不涉及價格，最多只說「價格好談」，故買方商談策略，要能引起賣方垂青，若買方量能穩定，方具吸引力（小咖賣方不會理），利用長期穩定訂單誘惑，通常賣方在意長期利益。

3.1.7預算不足，若商談價格，買方尚不滿意，又需要此物件時，最後可來個回馬槍，買方採購可聲稱，將採購需求單向上呈報，主管發現專案預算已用完，可免強再申請，但預算有限，只能限定總量金額，請賣方降單價，或買方減少下單量因應。

3.1.8上下其手，即責任採購商談，得最終價格後，採購主管不滿意，再殺1次，通常責任採購若談定，因分層負責，就代表交易條件確定，即可下單，採購主管，很少介入個案再談判，但若涉及重大商務談判，會影響公司、部門、主管等的發展和績效，採購主管，會在幕後垂廉聽政，另解讀買主(Buyer)已砍，其經理(Manager)再補1刀。

3.2.1道德勸說，即曉以大義，用道德標準勸說，此只適合，具反制籌碼者使用。

3.2.2動之以情，適合靠人際關係，建立商業網絡者，若事前了解對方主事者，優勢在人脈、人際關係，並重視不能得罪相關人等，此「動之以情」的話術，是極佳的切入點。

3.2.3說之以理，適合理性經營的文化，相關主事者亦非業務（重人際關係）出身，更適合技術背景的工程師，通常賣方會強調其產品價值，再決定價格，但買方會先分析物件成本，再談合理的售價，雖然同是理性工作者，但因立場不同，其思維和結果就會不同。

3.2.4誘之以利，企業為盈利單位，商務最終，求利益為目標，所以「誘之以利」的適合性最廣，效果奇佳，「利」者台面上為「企利」，台面下為「私利」，公開場合，賣方要聚焦於對買方產生的利益，買方要對賣方要明講，「向貴方下單，對我方有何好處」，雙方於商談前，必須認知「利益雙贏，各取所需」，方為成功商務交易。

3.2.5繩之以法，指適合法治社會文化的企業商務，「法」即所簽訂的合約，和適用的法律，尤其在法治化環境，和國際商務交易，是一種常規。

3.3.1合格的供應商，向合格供應商下單的目的，是「貨源穩定可靠」，因所謂「合格」需經調查、評估和選定程序，確認具符合我方「資格」的貨源。

3.3.2適當的品質，要求適當的品質之目的，是降低內耗和內損的風險、穩定我產品形象、對產品行銷是助力，非阻力，若採購不重視品質，自然演變料件品質不佳，通常負面損失效應，會遠大於料件降價獲益。

3.3.3準時的交期，交期準時的目的，是降低我方運作風險，若料件需進入我製程，再行加工，不能準時入料，將負面影響，我生產正常運作，若採購物件，直接交經銷商銷售，因供貨是配合銷售計畫，供貨失調，等同打亂銷售規劃。

3.3.4正確的數量，交貨數量正確的目的，是符合合約和訂單基本要求，因數量除了配合我方運作，及不能少交和超交外，其直接和料件單價，及運輸成本有關，所以交貨數量，亦列入正常例行作業管控事項。

3.3.5物超所值的價格，即在相同採購條件下（品質∕數量∕交期∕付款方式等）的價格，當下相對比較為最佳，是否為當下物超所值價格，和當下議價結果有關，其戰術技巧，亦受到談判籌碼，和誰需要誰的支配，買方角度，當然要物超所值的價格。

如何選定合格供應商，從公部門到民間企業的選定概念，非常多元，核心思考「非公平性」，而是當下法規情境，「對買方最有利和最易執行性」的考量，各種選定技巧，皆具不同思維考量，但也適合不同法規，情境背景需求，各具相對性的優缺點，現列舉常見的選定技巧，計有8類，本堂課介紹第1+2+3類。

4.4透明價格，外加合理利潤，指成本展開且價格透明，若有競爭以最低價者得標，若買方強勢，賣方弱勢情境，賣方報價，被要求展開到個別零組件，並允許列入必要的支出、損耗、利潤等項目，因價格展開內容愈多，買方愈了解，殺價空間也愈大，此前提必須是賣方願意全裸上台。

4.5合理價格開發能力優先，若價格相差不大，以開發能力優先，於最終評估階段，把開發設計能力，列入決策考量項目，適合新技術∕高技術∕高單價∕低數量的採購標的，如生產機械、自動化設備、自動檢測設備、設廠專案、自動化整合平台、工業4.0的投資案等。

4.6合理價格，品質力優先，若價格相差不大，以品質力優先，指買方具品牌價值、優秀社會形象、採購數量龐大等因素，其所提供物件，或服務的品質水準及層次，將直接影響銷售價格、數量和售後損失等，所以自然會很強調品質能力，通常把品質評估項目的權重加大。

4.7合理價格，交期短優先，若買方遇重大事故，需快速復原、易受季節性因素影響、高度市場競爭生態等，則採購個案的短交期，就顯得非常重要，因此於選定評估項目，會增列「彈性交期能力」。

4.8 兩段式選定（評比→比價），若買方認為賣方接案的「執行能力」和「價格」同等重要，就會分成兩階段選定，先確認賣方規劃∕設計∕執行∕管控∕改善等能力，取前2到3名，再行同步報價，最低價者得之，適合工程∕施工∕技藝等的發包案，此即先評估價格以外的項目，高分者再行報價比價，低價者得之。

5.0 跟催技巧1，責任採購需要安排專人，盯住各個「查核點」，若有失焦∕失控∕停滯等，可即時得知和因應，是必要的採購交期跟催；若為代客設計和生產（ODM）的採購案，下單後的跟催就比較複雜，通常可分為設計階段的跟催，和量產階段，特定訂單的跟催，因多元又複雜，就會交責任採購工程師（Purchase Engineer），或供應商工程師（SQE）負責執行；若當下情境市場「缺料」，就會演變成「搶料」，採購「跟催」變成採購「搶料」，各顯神通成為定律，現舉例常見的採購跟催技巧，計8類，於此先介紹前4類。

5.5 過期罰款，於合約中應予說明，若市場並沒有「缺料」現象，賣方生產運作未資訊化，及買方沒有資源去跟催，採購料件的交期，又擔心賣方遲交，會影響買方營運風險，此類的交期跟催技巧，很簡單，只要於合約明列，訂單遲交的扣款罰則，於簽約時，特別強調此罰則，會嚴謹執行。

5.6 過期不要，事先強調和通知，合約中強調，若為買方市場，「供應遠大於需求」狀況，買方擔心供貨延遲，將會滯銷，具高度存貨積壓風險，為降低此風險，於合約中明列「遲交訂單取消」。

5.7 提早給獎勵金，簽同意書，通常皆可提早完成，若市場正旺，同業到處掃貨，威脅我市占率，若賣方能愈早交料，買方利益空間愈大，自然買方會推出，「提早交料給獎金」方案。

5.8 深入了解，共同解決問題，問題複雜，需自己跳火坑，有些情況較特殊，若賣方有生產「質和量」的瓶頸限制，買方又急需賣方的大量用料，同時買方又找不到，合格次供應商，唯一解決方法，就是設法「釋放賣方瓶頸限制」。

        製造業商務交易的售後服務，指賣方完成交貨料件後，發生品質和交期問題，如何配合買方解決，本來是賣方售後服務的責任，從賣方角度，應設法做好售後服務，得到買方持續下單的機會。 但本堂課從反向的買方角度，如何利用軟、硬、拉、推的相關作為，促使賣方完全配合買方要求，買方可運作空間，藉此提升賣方的售後服務品質。

演練主題：如何運用議價技巧，於初次尋價中取得好價格，本案例原設計規劃小組討論和演練，但因無法在影音錄影平台上互動，故解答建議將於下第18堂說明，本堂課偏重對案例的解讀和啟發，並引導如何演練。

7.1.5 背景強調及注意重點，計有6項。                     7.1.6 議價前先天條件，認知和因應。

7.1.7 議價案例演練過程應展現重點，計有4項。      7.1.8 議價案例，演練結果評估，計有6項。

演練主題： 如何運用議價技巧，於目前某零件供應商A.B.C皆要求降價10%，本案例原設計規劃小組討論和演練，但因無法在影音錄製平台上互動，故解答建議將於下第20堂說明，本堂課偏重對案例的解讀和啟發，並引導如何演練。

7.2.5 背景強調及注意重點，計有5項。                       7.2.6 議價前先天條件，計有2項。

7.2.7 議價案例演練過程，應展現重點，計有3項。     7.2.8 議價案例演練，結果評估計有3項。

演練主題：當某零組件市場大缺貨，且品質又不好情況下，如何跟催和交貨，本案例原設計規劃小組討論和演練，但因無法在影音錄製平台上互動，故解答建議將於下第22堂說明，本堂課偏重，對案例的解讀和啟發，並引導如何演練。

7.3.5背景強調及注意重點，計有5項。                      7.3.6 跟催前先天條件，計有3項。

7.3.7 跟催案例演練過程，應展現重點，計有3項。   7.3.8 跟催案例演練，結果評估，計有3項。

演練主題：當供應商有嚴重品質問題，如何要求賠款且暫停出貨，本案例原設計規劃小組討論和演練，但因無法在影音錄製平台上互動，故解答建議將於下第24堂說明，本堂課偏重對案例的解讀和啟發，並引導如何演練。